“Stay” intervjui kao HR praksa nisu novina, a u kompaniji Medis Group d.o.o. ih je pre 25 godina uveo vlasnik, predsednik upravnog odbora i CEO Tone Strnad. Njegova ideja bila je da saradnicima pruži priliku da u sigurnom okruženju izraze sve što misle i osećaju, čak i ono što možda ne bi podelili sa svojim neposrednim rukovodiocem.

Povratne informacije dobijene na ovaj način koriste se kao osnova za različite mere i promene u načinu rada s ciljem očuvanja zadovoljstva zaposlenih.

Kako funkcionišu “stay” intervjui?

“Stay” intervjue sa skoro 400 zaposlenih obavljaju dve članice HR tima. U Sloveniji se ovi razgovori organizuju svake dve godine, dok se u ostalih osamnaest država odvijaju jednom godišnje i održavaju uživo. Upitnik sadrži 16 pitanja koja se po potrebi prilagođavaju – neka pitanja se uklanjaju, dok se nova dodaju. Zaposleni dobijaju upitnik pre samog intervjua kako bi se pripremili, a razgovori traju oko 45 minuta.

Nakon obavljenih intervjua sa svim članovima pojedinačnog tima, psihološkinja iz HR tima analizira odgovore i priprema izveštaj u kojem su podaci anonimizovani. Prvi na komentarisanje izveštaja dolazi neposredni rukovodilac, nakon čega se izveštaj prosleđuje rukovodstvu kompanije. Određena pitanja ili teme istaknute tokom intervjua zahtevaju dodatna objašnjenja vlasnika ili direktorke Medisa.

Konačni izveštaj, koji uključuje sve povratne informacije od rukovodilaca, HR-a i menadžmenta, dostavlja se zaposlenima. Na taj način i oni dobijaju povratne informacije o svemu što su izneli tokom intervjua. Proces se ne završava na ovome – uslediće različite aktivnosti dogovorene na osnovu razgovora.

Koje uvide donose individualni razgovori sa saradnicima?

Upitnik “stay” intervjua osmišljen je tako da pokriva različite oblasti. Zaposlenima se, između ostalog, postavljaju pitanja o tome šta najviše cene u kompaniji, šta im smeta ili ih ometa u radu. Tokom razgovora se proverava i da li su zaposleni dovoljno informisani – da li do njih stižu sve ključne informacije, da li ih rukovodilac pravovremeno obaveštava i da li im je jasna strategija kompanije.

Na intervjuima se takođe razgovara o najčešćim okidačima stresa u radnom okruženju i o tome šta bi zaposleni želeli da promene u vezi sa svojim poslom, timom ili kompanijom. Razmatraju se međuljudski odnosi, saradnja, zadovoljstvo rukovodiocima, kao i razlozi za potencijalni odlazak iz firme. Na kraju se vreme posvećuje predlozima zaposlenih o tome kako unaprediti radno okruženje.

Koji su dosadašnji rezultati?

Na osnovu povratnih informacija dobijenih od saradnika rešavaju se individualni problemi i organizuju radionice koje su u tom trenutku potrebne, poput onih za emocionalnu inteligenciju ili jačanje socijalnih veština. Rukovodioci dobijaju konkretnije povratne informacije o svom radu, a prema potrebi se organizuju dodatni individualni razgovori sa članovima tima koji mogu uticati na rad ispitanika.

Razgovori često obuhvataju i želje zaposlenih u vezi sa razvojem karijere, napredovanjem, promenom radnog mesta ili dodatnim obukama. Iako ove informacije često dele sa rukovodiocem, “stay” intervjui pružaju priliku za dodatne sugestije.

Povratne informacije su već dovele do poboljšanja određenih procesa i optimizacije rada. Ponekad su intervjui ukazali na potrebu za posredovanjem u konfliktima. Konačni izveštaji pružaju rukovodiocima priliku da dodatno istaknu određene informacije ili se detaljnije izraze ako možda nisu bili dovoljno uspešni u direktnoj komunikaciji sa timom.

Koje su prednosti i slabosti “stay” intervjua?

Jedna od prednosti “stay” intervjua svakako je ta što se zaposleni osećaju sigurno i zaista kažu ono šta misle. Kvalitet informacija dobijenih na ovaj način viši je od onih koje se prikupe putem anketa. Suština ovih individualnih razgovora je dvosmerna komunikacija, zbog čega predstavljaju odličnu priliku da HR koleginice odgovore na eventualna nezadovoljstva i podstaknu ispitanika na proaktivnost i samostalno rešavanje izazova.

Odgovore zaposlenih dobijene tokom intervjua komentariše i najviše rukovodstvo, što zaposleni vide u konačnom izveštaju i stoga se osećaju još više saslušano. Prednost ovakvih razgovora je i u tome što omogućavaju rešavanje najvažnijih problema i pružaju rukovodiocima konkretne povratne informacije o njihovom radu. Pozitivno je i to što zaposleni podržavaju “stay” intervjue i raduju im se.

Kada su u pitanju nedostaci, prvi i najvažniji je vreme. Sprovođenje razgovora jedan na jedan sa svim zaposlenima izuzetno je vremenski zahtevno. Takođe, ne postoji garancija da su svi odgovori zaposlenih potpuno iskreni. U Medis Group odnosi su dobri, a rukovodioci dostupni, pa se postavlja pitanje da li je zaista neophodno da HR sprovodi “stay” intervjue. Uprkos ovoj sumnji, praksa je pokazala da smo svi različiti i da ovakvi razgovori donose korisne informacije.

Jedan od nedostataka je i priprema i deljenje konačnog izveštaja zaposlenima. Da rukovodioci, menadžment i HR komentarišu odgovore zaposlenih i pruže celovitu i kvalitetnu povratnu informaciju, zahteva dosta vremena. Zbog toga vremenski okvir između sprovođenja razgovora i primanja konačnog izveštaja često bude predug. Među nedostatke se može ubrojiti i efikasnost “stay” intervjua, koja zavisi od toga koliko se rukovodioci angažuju da uvaže povratne informacije zaposlenih i sprovedu potrebna unapređenja.

“Stay intervjui su veoma jednostavna praksa. Ne zahtevaju posebnu implementaciju – samo treba da izdvojite vreme, pažljivo saslušate zaposlene i reagujete,” istakla je na kraju svog predavanja HR direktorka, Maja Rojšek.

Možemo zaključiti da je za zadržavanje zaposlenih ključno saslušati njihove želje i potrebe i na njih adekvatno odgovoriti.