Knauf Insulation je međunarodna proizvodna kompanija. Zbog raznovrsne strukture zaposlenih (radna pozicija, starost, pol, nacionalnost, lokacija) i specifičnosti industrije, posvećuju veliku pažnju saradnji među odeljenjima. U tom kontekstu, žele da saradnja i druge vrednosti ne postoje samo na papiru već da ih zaposleni žive i prepoznaju jedni kod drugih.

Upravo na polju prepoznavanja željenih ponašanja i izražavanja priznanja i pohvala, na osnovu povratnih informacija zaposlenih, identifikovane su mogućnosti za unapređenje. Kako bi se te prilike iskoristile, omogućili su zaposlenima da nagrađuju međusobnu saradnju i tako proaktivno utiču na organizacionu kulturu. Osnovni sistem nagrađivanja nadograđen je praksom međusobnog nenovčanog nagrađivanja.

HighFive – sistem međusobnog nagrađivanja

Kako bi zaposlenima ponudili alat kojim mogu nagraditi druge za njihov doprinos i na taj način jačati saradnju, uvedena je praksa HighFive – jednostavno i brzo (“on the spot“) međusobno nagrađivanje. Ovim sistemom zaposleni svojim kolegama mogu dodeliti male nagrade za ponašanja koja odražavaju vrednosti kompanije.

Prilikom osmišljavanja i uvođenja prakse učestvovala je mešovita radna grupa (zaposleni u proizvodnji i administraciji, kao i rukovodioci), koja je definisala proces i kriterijume nagrađivanja, kao i listu nagrada. Pri tome su sledili sledeće smernice:

• Jednostavnost i brzina – kako za implementaciju, tako i za korišćenje. Zaposleni mogu dodeliti nagradu i povratnu informaciju odmah nakon uočenog ponašanja.
• Konkretna ponašanja – nagrađuju se aktivnosti koje odražavaju barem jednu od vrednosti kompanije (humanost, partnerstvo, preduzimljivost, posvećenost zaštiti životne sredine, bezbednost i kvalitet).
• Izuzetna ponašanja – praksa podstiče prepoznavanje ponašanja koja se izdvajaju; nagrada mora imati validan razlog.
• Otvorenost sistema – nagradu može dodeliti bilo ko bilo kome: kolegi iz svog ili drugog tima, eksternom saradniku, studentu, rukovodiocu ili grupi zaposlenih.

Želja je bila da ovo ne bude samo alat za rukovodioce, već za sve zaposlene. Takođe, cilj je bio podstaći sve da obrate pažnju na vrednosti kompanije, prepoznaju ih, cene i nagrade trud kolega.

Proces međusobnog nagrađivanja u praksi

Proces nagrađivanja započinje prepoznavanjem željenog ponašanja ili vrednosti koja je demonstrirana. Zaposlenima su pripremljena uputstva i smernice koje opisuju kriterijume za nagrađivanje i listu nagrada, kako bi sami mogli proceniti koja ponašanja zaslužuju nagradu, a koji predlozi neće biti odobreni.

Zaposleni koji kod kolege prepozna odgovarajuće ponašanje, za koje želi konkretno da se zahvali ili pohvali, predlog za nagradu šalje HR odeljenju i rukovodiocu predloženog kolege. Rukovodilac procenjuje da li je aktivnost zaista u skladu sa ciljem prakse HighFive ili je deo osnovnih radnih zadataka.

Nakon odobrenja, predlagač bira i preuzima nagradu te je – što je ključno – sam dodeljuje. Iako zaposleni često traže da nagradu dodeli neko iz HR odeljenja, insistira se na važnosti da sami zaposleni znaju kako da dodele nagradu, pruže povratnu informaciju i izraze zahvalnost. Uz poklon, darodavac daje i karticu na kojoj je opisan razlog za zahvalnost.

Kriterijumi za odobravanje – koji predlozi se prihvataju, a koji ne?

Za međusobno nagrađivanje postavljeni su jasni kriterijumi, ali ograničenja nisu trebala biti takva da obeshrabruju zaposlene. U smernicama su predstavljeni konkretni primeri ponašanja koja su prikladna za ovakav vid nagrađivanja, kao i primeri predloga koji neće biti odobreni.

Zaposlenima je objašnjeno da predlog mora sadržati specifičnu situaciju ili ponašanje koje odražava vrednosti kompanije i poseban trud – predlozi sa generičkim opisima (npr. vredan, radan, savestan, uvek pomaže) i opisi koji se odnose na obavljanje redovnih zadataka (npr. zadatak je završen na vreme) neće biti odobreni. Iako bi opisi poput „vredan“, „radan“ ili „spreman da pomogne“ mogli biti povezani sa određenim vrednostima (npr. posvećenost ili partnerstvo), zaposlenima je cilj da navedu konkretan primer koji može biti osnov za povratnu informaciju.

Ovako precizne smernice sa spiskom primera su izuzetno važne jer se rukovodioci i HR tim često suočavaju sa pitanjima kao što su:

• Ako je zaposleni za određenu aktivnost već nagrađen, da li treba odobriti nagradu za slične predloge u skorijoj budućnosti?
• Gde je granica između redovnog obavljanja zadataka i dodatnog truda koji odražava vrednosti kompanije?
• Da li je za određeno ponašanje HighFive odgovarajući način nagrađivanja ili bi bilo prikladnije nagraditi kroz osnovni sistem nagrađivanja?

Iako jasan sistem ne može eliminisati sve dileme, on služi kao koristan orijentir u graničnim situacijama.

Konkretni primeri nagrada za međusobno nagrađivanje

Zaposleni jedni drugima mogu dodeliti različite nagrade male vrednosti (npr. jakna, ranac, vaučer za pranje automobila, vaučer za masažu i sl.). Nagrade se redovno dopunjuju i prilagođavaju, pri čemu se vodi računa da pripadaju jednoj od tri kategorije:

• Sport i fizičko zdravlje: Nagrade koje podstiču fizičku aktivnost i zdravlje.
• Vreme za sebe, bližnje i mentalno zdravlje: Nagrade koje omogućavaju kvalitetno provođenje slobodnog vremena i doprinose mentalnom zdravlju.
• Zabava ili praktičnost: Nagrade koje olakšavaju svakodnevni život ili unose raznovrsnost u slobodno vreme.

Asortiman nagrada ne sme biti ni previše uzak ni preširok, a pri izboru se vodi računa o raznolikosti zaposlenih i različitim lokacijama.

Efekti i reakcije zaposlenih na međusobno nagrađivanje

Osnovni cilj bio je podsticanje saradnje među odeljenjima, ponašanja u skladu sa vrednostima organizacije i izražavanja zahvalnosti za uloženi trud. Posle godinu i po dana sprovođenja sistema, dodeljeno je više od 200 nagrada. Među odeljenjima i lokacijama primećene su razlike u učestalosti dodele nagrada, a pretpostavlja se da će dosadašnja pozitivna iskustva zaposlenih u budućnosti proširiti praksu na celu kompaniju.

Iako je teško precizno izmeriti doprinos ovakvog nagrađivanja postavljenim ciljevima, pozitivni komentari zaposlenih ukazuju na to da HighFive sistem jača osećaj pripadnosti, međusobne podrške i prepoznavanja truda.

Zaposleni često kažu da u početku nisu smatrali da zaslužuju nagradu, ali da su kroz dodelu shvatili da neko ceni njihov trud. Mnogi ističu da im je dodeljivanje nagrada jednako dragoceno, ako ne i važnije, od njihovog primanja. Sistem se često koristi kao alat za zahvalnost drugim odeljenjima za dodatnu pomoć koja prevazilazi redovne zadatke.

Komentari zaposlenih podržavaju ideju da čak i mali gest može imati veliki uticaj na motivaciju i zadovoljstvo, što HR timu služi kao pokazatelj efikasnosti sistema nagrađivanja. Treba još jednom naglasiti da su ovakve nadogradnje moguće samo kada je osnovni sistem nagrađivanja već uspešno uspostavljen.