Ako bih zamolila kolege da navedu prvih pet asocijacija na HR odeljenje, usuđujem se reći da bi većinom redosled odgovora bio sledeći: plate, napredovanje, dobar balans između posla i slobodnog vremena, obuke – lični razvoj i interna komunikacija. Pozivam sve da u komentarima ispod napišu svoje asocijacije. 😊

U ovom blogu ću se svesno fokusirati na razgovor o izazovima koji u HR-u gotovo nikada ne deluju hitno, ali su često najvažniji kako bi organizacija uspešno rasla u željenom pravcu. Funkcija koja se često zanemaruje (ponekad čak i unutar HR odeljenja) jeste da HR bude agent promena u organizaciji, koji, iz šire perspektive, pruža kontekst za pozitivne promene koje primećuju kolege, rukovodstvo ili klijenti.

Možda u kompaniji prepoznajemo nešto što se već duže vreme ponavlja i nijedna akcija ili intervencija ne pomaže da se stvar reši. Možda primećujemo da gubimo vreme na iste razgovore koji na kraju ne donose rešenja, već deluju kao privremeni flaster na probleme koje prepoznajemo. Na primer, zaposleni ne dobijaju dovoljno jasna uputstva, očekivanja i standarde uspeha za svoj rad. Konkretan slučaj se analizira pojedinačno, zaposlenom se pruže potrebne informacije, ali se slični problemi i dalje javljaju u drugim timovima ili se posle nekog vremena ponovo pojavljuju u istom timu.

U takvim trenucima važno je da se ne fokusiramo samo na rešavanje operativnih izazova (koji su svakako deo slike), već da kao HR identifikujemo širu, sistemsku prepreku i počnemo je rešavati celovito i kroz planirano upravljanje promenama.

U nastavku ću opisati jednu od naših trenutnih praksi, u kojoj smo nekoliko godina rešavali pojedinačne izazove, sve dok nismo odlučili da su potrebna sistemska rešenja i promena.

Promena strukture rukovođenja

Agitavit već više od 20 godina uspešno kreira složena digitalna rešenja po meri svojih klijenata. Imamo puno stručnjaka iz oblasti razvoja softvera i poslovne analize, koji su sigurni u svom tehničkom domenu. Karijerni put ka menadžerskim ulogama ili ulozi lidera za razvoj kolega uvek je vodio iz stručnih pozicija, dok je vođenje kompanije uglavnom bilo centralizovano u rukovodstvu. Sa rastom kompanije, rasla je i složenost izazova koji su zahtevali više pažnje, a rukovodstvo i HR više nisu mogli da ih rešavaju centralizovano.

Godine 2022. počeli smo sa sistemskim istraživanjem korena pojedinačnih izazova u timovima, koji su se ponavljali uprkos uspešnom rešavanju pojedinačnih slučajeva. Primećeno je, na primer, da lideri nisu dovoljno uključeni u proces odlučivanja o unapređenjima, ili da zbog promena u timovima (odlasci, probni periodi, reorganizacije) nije bilo redovne komunikacije, što je dovodilo do nesporazuma. Standardi rukovođenja (vreme posvećeno kolegama, kvalitet informacija, stilovi rukovođenja) bili su različiti među timovima, što je zaposlenima pružalo potpuno različito iskustvo lidera.

Nakon prvog pregleda stanja, utvrdili smo da su naši lideri za razvoj zaposlenih uspešni u davanju kvalitetnih povratnih informacija, otvoreni prema zaposlenima i kreiraju visoku psihološku sigurnost. Istovremeno, prepoznali smo i da im nedostaje fokus, kao i dovoljne kompetencije za vođenje strateških tema, upravljanje promenama, internu komunikaciju i vođenje tima. Još više se pokazalo da je rukovođenje centralizovano i da ovlašćenja za donošenje odluka nisu raspodeljena liderima, već ostaju u rukama rukovodstva.

Prepoznali smo potrebu za većom promenom – promenom koja se tiče kulture, organizacije, strukture i ponašanja.

Kreiranje sistemskog rešenja

Kao odgovor na ove izazove, kreirali smo dvoslojni model rukovođenja. Prvi nivo lidera fokusira se na davanje kvalitetnih povratnih informacija, razvojne razgovore i praćenje kompetencija. Drugi nivo lidera preuzima strateško usmeravanje, upravljanje timom i komunikacijom, upravljanje promenama i administrativne zadatke. Oba nivoa dobila su potrebna ovlašćenja za vođenje svojih procesa i aktivnosti, koja su ranije bila u nadležnosti rukovodstva ili HR-a. Promenu smo uvodili postepeno, u zavisnosti od zrelosti timova i motivacije lidera.

Za lidere smo kreirali program razvoja kako bismo osigurali jedinstven kvalitet rukovođenja za sve kolege. Istovremeno, unutar HR-a smo odredili osobu zaduženu za implementaciju strukturne promene, koja se svakodnevno bavi tim procesom.

U HR-u se vrlo brzo može desiti da nas različite potrebe i fokusi zaposlenih odvedu u različitim pravcima. Promene koje su neophodne da HR postane agent promena u organizaciji mogu zahtevati veću investiciju, što je često teško opravdati rukovodstvu. Možda nas strah od dolazećih velikih promena, otpora saradnika, prevelike odgovornosti ili neuspeha projekta zadržava u zoni komfora. Razloga za ostanak u zoni komfora sigurno ima dovoljno. Međutim, važno je razumeti da svoju stratešku poziciju i uticaj u organizaciji povećavamo upravo time što smo svesni koji su izazovi i potrebe ključni za neophodne sistemske promene. Ako se uhvatimo u koštac sa promenama, u budućnosti ćemo imati manje posla sa ponavljajućim izazovima i veću dodatnu vrednost. Ovakvim pristupom možemo izgraditi višu poziciju HR-a u kompaniji i osigurati glas pri donošenju odluka. Kada istrajno držimo željeni pravac, možemo biti uspešan agent promena u organizaciji.