Svaka kompanija funkcioniše na sebi svojstven način, zbog čega se pristupi prepoznavanju i ulaganju u talente mogu razlikovati. Bez obzira na razlike, svi pristupi imaju isti cilj – zadržati ključne zaposlene s visokim potencijalom.

Od spajanja s osiguravajućom kućom Adriatic Slovenica 2020. godine, Generali osiguranje d.d. zapošljava više od 1300 saradnika. Ovo spajanje su iskoristili za unapređenje HR procesa i 2021. godine su modernizovali proces razvoja talenata.

U Generali osiguranju koriste termin potencijali za ubrzani razvoj, jer veruju da zaposleni iz ove grupe imaju motivaciju za razvoj, spremni su da ulože trud, energiju i dodatno vreme, a uz odgovarajuću podršku mogu brže napredovati.

Proces prepoznavanja potencijala za ubrzani razvoj

Generali osiguranje ima veliki broj osiguravajućih agenata, pa zato program razvoja potencijala sprovode odvojeno za prodajni tim. Program nazvan Akcelerator potencijala naizmenično uključuje jednu godinu saradnike na poziciji osiguravajućeg agenta, dok sledeće godine priliku dobijaju zaposleni iz funkcije podrške.

Proces započinje procenom trenutnog stanja. Tokom godišnjih razgovora, menadžeri procenjuju saradnike koristeći matricu 3×3, pri čemu ocenjuju radnu uspešnost i potencijal za zauzimanje zahtevnijihi odgovornijih pozicija. Saradnici takođe daju samoprocenu koristeći istu matricu. Zaposleni sa potencijalom za ubrzani razvoj su oni koji imaju visoku ocenu radne uspešnosti i potencijala.

Dodatno se koristi još jedna matrica 3×3 za procenu iskustvene agilnosti i karijernih aspiracija. Iskustvena agilnost meri sposobnost prilagođavanja promenama i proaktivnost u razvoju, dok se karijerne aspiracije ocenjuju na osnovu motivacije za profesionalni razvoj unutar kompanije.

Sledi faza “screeninga”, koja najpre uključuje razgovor sa menadžerom o prikladnosti kandidata za ubrzani razvoj. Diskutuje se o tome da li kandidat zaista pokazuje potencijal, ima motivaciju za razvoj i spremnost da preuzme odgovornosti za zahtevnije zadatke.

Pošto menadžeri mogu biti pristrasni, u postupak je uključena i samoprocena predloženog kandidata. Na taj način su, između ostalog, odgovorili na pojavu  da menadžeri često za potencijalne talente predlažu osobe koje su im slične, na primer podjednako precizne ili strukturirane.

Zatim se o kandidatima za uključivanje u Akcelerator potencijala razgovara sa direktorima. HR tim u ovom procesu pokušava da dobije što više informacija o mogućim budućim promenama i vizijama pojedinačnih odeljenja. Direktori, takođe, mogu da daju povratne informacije ako su imali prilike da posmatraju određenog kandidata tokom projekata ili specifičnih situacija.

Prva faza završava se razgovorom sa kandidatom, u kojem mu jasno daju do znanja da ga vide kao uspešnog i ambicioznog saradnika. Istovremeno, od kandidata dobijaju povratne informacije o njegovoj motivaciji za razvoj. Ključno je da kandidat iskaže spremnost da uloži dodatno vreme i energiju, dok mu kompanija pri tome osigurava odgovarajuću podršku. Tokom razgovora naglašavaju da uključivanje u program Akcelerator potencijala ne znači nužno napredovanje, već je prvenstveno namenjeno razvoju specifičnih znanja i veština.

Ključni element u ovom koraku je iskrenost – ako kandidat odbije priliku zbog različitih razloga, može se ponovo uključiti u program ubrzanog razvoja potencijala kada mu uslovi budu povoljniji.

Zaposleni koji prihvate priliku za uključivanje u proces ubrzanog razvoja potencijala prolaze psihološka testiranja u kompetencijskim razvojnim centrima. Na osnovu dobijenih rezultata dobijaju povratne informacije, a za njih se priprema individualni plan razvoja.

Čak i u slučajevima kada testiranja u kompetencijskim razvojnim centrima pokažu da određeni kandidat nema visoko razvijene kompetencije koje se očekuju, ali pokazuje visoku motivaciju za razvoj, ostaje uključen u Akcelerator potencijala.

Razvoj po principu 60:30:10

Potencijalne zaposlene u Generali osiguranju razvijaju prema principu 60:30:10. Najveći deo (60 odsto) temelji se na mentorstvu menadžera. Menadžer i saradnik sastaju se najmanje jednom mesečno, gde prate napredak u skladu sa definisanim razvojnim planom. HR osigurava da se ovi sastanci redovno održavaju i da ne postanu operativne prirode.

Kompanija doprinosi sa 30 odsto razvoja saradnika. Fokusna područja određuju se na osnovu rezultata psiholoških testiranja – koje kompetencije zahtevaju veću pažnju kod potencijalnih zaposlenih u skladu sa potrebama kompanije i njenim strateškim ciljevima. Na taj način osiguravaju relevantnost novo stečenih znanja i veština. Ove sezone poseban naglasak stavljen je na lean inovacije, koje su donele izuzetne rezultate.

U tih 30 odsto uključeni su i sastanci potencijalnih talenata sa rukovodstvom na najvišem nivou. Pored toga, organizuju se različite radionice na teme koje su značajne za zaposlene, poput asertivne komunikacije. Preostalih 10 odsto razvoja potencijala doprinosi učešće na lokalnim i međunarodnim projektima.

Akcelerator potencijala u brojkama

U Generali osiguranju su od redizajniranja procesa razvili dve generacije saradnika (interni zaposleni). Od ukupno 68 uključenih, 37 odsto je napredovalo na rukovodeće ili stručne pozicije, dok zabeleženi odlasci iznose 3 odsto, pri čemu je jedan odlazak bio međunarodni prelazak unutar Generali grupe. S obzirom na to da proces razvoja druge generacije još nije završen, očekuju povećanje procenta unapređenja.

Šta funkcioniše i šta su naučili?

Naizmenično uključivanje timova, pri čemu je prodajni tim uključen jednu sezonu, a ostali saradnici drugu, pokazalo se kao veoma pozitivno. Prodajnom timu u radu su potrebne specifične kompetencije i veštine, pa je smisleno pristupiti razvoju njihovog potencijala na način prilagođen njihovim potrebama.

Razlika u pristupu postoji i u broju saradnika uključenih u Akcelerator potencijala. Kod prodajnog tima rade sa manjim grupama, obično do 15 ljudi, dok grupe saradnika iz podrške u proseku uključuju oko 35 učesnika.

Proces ubrzanog razvoja za pojedinačne grupe (prodaja i podrška) sprovodi se svake dve godine. U budućnosti očekuju smanjenje veličine grupa, uprkos dolasku novih zaposlenih, jer će određeni procenat talenata zahvaljujući kontinuiranom sprovođenju programa već napredovati.

U razvoju potencijala Generali osiguranje veliku pažnju posvećuje povezivanju sa poslovanjem. Tako su u prvoj sezoni sproveli više hakatona, dok su ove godine fokusirali na lean inovacije, koje su donele izuzetne rezultate.

Saradnici uključeni u Akcelerator potencijala su, na kraju krajeva, i oni koji postaju ambasadori kompanije, prvi daju povratne informacije i spremni su da učestvuju u različitim internim inicijativama.

Od početka su bili svesni da samo ocena menadžera o prikladnosti zaposlenog za uključivanje u program ubrzanog razvoja neće biti dovoljna, pa su uveli i samoprocenu. Takođe, jasno i transparentno komuniciraju da uključivanje u program ne znači nužno karijerno unapređenje. Ipak, ponekad se dogodi da talenti nakon završetka programa izraze želju za rukovodećim pozicijama. U takvim slučajevima, kroz otvoreni razgovor zajednički pronalaze najbolje rešenje.

Praksa je pokazala da svi interno prepoznati zaposleni, nažalost, ne ispunjavaju sve kriterijume potencijala. U Generali osiguranju su u svakoj grupi imali nekoliko saradnika koji, prema testiranjima u kompetencijskim centrima, nisu dostigli odgovarajući nivo kompetencija. Uprkos tome, pružili su im priliku i uključili ih u Akcelerator potencijala.

Šta nakon završetka programa ubrzanog razvoja potencijala? Ovime se Generali osiguranje već bavi i osmišljava naredne korake, uključujući dodatni program koji bi se održavao ređe i bio prvenstveno zasnovan na ličnoj motivaciji saradnika.

Kako je istakla Zala Slana Medle, rukovodilac odeljenja za razvoj kadrova i akademiju u Generali osiguranju, na predavanju: “Uspešne organizacije ulažu u svoje najbolje ljude, a najbolji ljudi su oni koji ulažu sami u sebe.”

Zaposlene koji imaju potencijala za više potrebno je podržati u njihovom razvoju, ali to je svakako dvosmerna saradnja. Za uspešan razvoj potencijala i talenti moraju dati svoj doprinos.